【愛上新鮮】綜合野菜、水果脆片任選4包(70g-包)－生活好康平台

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【愛上新鮮】綜合野菜、水果脆片任選4包(70g-包)

商品網址:

商品訊息功能:

品號：4454965

保留蔬菜、水果的鮮甜風味
無添加化學調味、防腐劑與色素
吃得最安心，大人小孩都愛吃

商品訊息描述

:

商品訊息簡述:

品牌名稱	愛上新鮮
含糖	含糖
包裝	包
分類	蔬果片

綜合水果脆片
商品重量：70g±10%/包
成分：蘋果、鳳梨、楊桃、香蕉、洛神花、波蘿蜜、糖、鹽、棕?油

綜合野菜脆片
商品重量：每包70g±10%
商品成分：芋頭、地瓜、敏豆、黃秋葵、香菇、紅蘿蔔、紫地瓜、糖、鹽、棕?油

商品產地：台灣
儲存條件：常溫儲存
製作日期：依商品外袋標示
有效期限：標示於外袋
保存期限：一年
食用方式：拆封即可食用

最愛新鮮有限公司
食品業者登錄字號:F-154864381-00000-2

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2017生態交通全球盛典將於今年10月在高雄市哈瑪星舉辦，高雄市政府匯集各局處資源去年即全力運作，尤其交通局更引進各式節能減碳交通載具提供社區居民與民眾於活動期間的乘載，並藉由高雄舉辦盛典活動讓台灣了解新世代生態交通的實際運作與省思，也讓全世界看到台灣對於生態交通的關注與努力。

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生態交通全球盛典動是由ICLEI（地方永續發展理事會）所屬組織「生態交通聯盟」與會員城市共同舉辦，其目的是將未來所期待的低碳、節能、生態交通型態，透過舉辦1個月盛典活動，讓民眾實際感受生態交通所帶給社會、經濟、健康及居住環境上的好處，核心精神為「一個社區、一個月、綠色低碳運具使用」，主要活動有生態交通示範區、國際生態交通研討會、低碳運具展覽及居民參與的社區活動。

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而生態交通之定義為從步行、騎自行車、使用電動車輛、公共運輸到汽車共享等。ICLEI於1990年成立，截至2013年全球已有86個國家、超過1,000個地方政府成為會員，高雄市於2006年加入ICLEI，後於2013年4月加入「生態交通聯盟」，也是台灣第一個加入該組織的會員城市並為創始會員。市長陳菊更於2015年接任「2016-2017年生態交通聯盟主席」一職，帶領各城市推動生態交通、低碳宜居生活。高雄市交通局長陳勁甫表示，此次生態交通全球盛典以哈瑪星為示範區，將引進多款低碳載具投入公共運輸轉乘、電動機車、電動自行車與自行車等，從去年開始即舉辦多場說明會與居民協商希望能在盛典一個月期間以辦慶典的方式尋求居民的認同與參與。此外，他也指出，現階段也規劃補助示範區民眾將二行程或四行程老舊機車汰換成電動二輪車，最快3月底補助辦法將公告，希望示範區民眾能了解各項措施並不是限制行的權利，而是藉此體驗全新的社區生活型態，回歸寧靜、安心又安全的居家生活，也再次創建哈瑪星與觀光共存的優質生態環境。高雄在地電動自行車製造廠綠大地電動車，為響應生態交通全球盛典，除了全程熱情參與各項活動之外也祭出多項優惠活動鼓勵示範區居民汰換電動（輔助）自行車，該公司目前擁有17款車型且全部配備鋰電池，相當適合社區騎乘及短程需求。(工商時報) var _c = new Date().getTime(); document.write('');

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北韓的金氏政權雖是惡名昭彰的極權政府，卻兩度無意間幫了台灣：一次在1950年發動韓戰，迫使美國派第7艦隊巡弋台灣海峽，阻擋中共進犯，確保中華民國安全無虞；另一次就是在今年3月初再度發射導彈至日本海，對東北亞區域安全造成嚴重威脅，成為美國新任國務卿提勒森首次亞洲行的最重要焦點，讓台灣問題在他的北京行邊緣化。

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提勒森在北京的表現被部分美國媒體及學者批為軟弱，且他以「不對抗、不衝突、相互尊重、合作共贏」用語表示尊重大陸的立場，更讓大陸喜出望外，認為習近平提出的「新型大國關係」總算有進展。更重要的是，在北京眼裡，「相互尊重」有著尊重彼此「核心利益」的意涵，所以川普政府的台海政策是否已悄然變調，已引發各國關切。

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對此，美國國務院代理發言人就表示，美國對台的立場和政策沒有改變，仍會繼續支持「美國的『一個中國』政策。」不過，該來的終究會來。華盛頓與北京正為4月6日的習近平訪美之行做準備，兩國元首的首度會晤當然是重頭戲。尤其在看到川普無禮對待德國總理梅克爾之後，大陸更加提心吊膽，不希望發生任何有損習近平顏面的情事，否則是以兩國關係為代價。除了北韓問題是「習川會」的主要焦點外，兩人必然會向對方提出各自的關切議題。川普預期將著重在經貿、南海、匯率操縱等歧異，而習近平則可能循例要求美方重申「一中三公報」立場，甚至以更迫切的北韓核武及薩德系統等爭議，作為美國共同管控台獨的利益交換。雖然美國政府已先消毒，強調對台政策不會改變。然而，隨著北韓核武爭議的急速升溫，美國亟欲嚇阻金正恩的蠢蠢欲動，提勒森雖揚言不排除「先發制人」，但為了降低朝鮮半島軍事衝突的可能性，難保華府不會將台灣當作籌碼，藉緊縮台美互動交換北京對平壤的外交及經濟施壓。首先，在提勒森造訪北京之前，美國媒體報導川普政府將提供台灣更多、更精良的防禦武器。這樣的訊息是例行性的台灣武力檢討、抑或向中國的叫牌？中國照例會向美方表達對軍售案的不滿，且定然會報復在兩岸關係上，在當前兩岸冷和情況下，蔡政府如何因應「習川會」，其兩岸及外交處理能力備受關注。其次，川普的亞太政策仍像一團迷霧，其國務院重要職位有待填補，台灣實無著力之處，目前只能仰賴舊有的管道了解其走向。美國歷任政府皆依循美國利益來處理台海事務，不過蔡政府切莫掉以輕心，也不應只聚焦在美國「一中政策」與中共「一中原則」的差異，應向川普政府證明，台灣不單單是東亞戰略要角，更是化解美陸歧見的幫手。第三，蔡政府希望向國人證明，不接受「九二共識」亦能為台灣爭取國際能見度，但至今成效不彰，甚至比馬英九時代更退縮。川普政府如何以實際行動表達對我國國際空間的支持，將考驗蔡政府的外交折衝能力。曾有學者以「兩岸深水」及「外交死水」比喻我方的兩岸及國際處境，對照蔡政府目前所面臨的困境，形容得相當貼切。當美國及中國大陸的「大國關係」逐步成形的關鍵時刻，目前不至於出現「第四公報」，但台灣利益是否因北韓爭議而受牽動，蔡政府不得輕忽。（作者為國政基金會國安組高級助理研究員）(中國時報) var _c = new Date().getTime(); document.write('');

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▲市場行銷對拓展市場重要的助力。（圖／達志／示意圖）

文／郭琛

工廠需要訂單來送走商場上的冬天，傳統上她們都願意投資於設計、製造來強化產品，以增加上門消費者的購買率，但對於要增加客戶/消費者的上門率需投資於市場行銷，就望而卻步、顧左右而言他了。殊不知：產品方面的強化可增加上門消費者的購買率；而市場行銷方面的努力可增加消費者的上門率（詢問率）。市占率的是客戶上門率後的購買率結果，是兩者合身的結果。

例如想買車的消費者上門詢問Audi A4車子後，購買比率是10位消費者有6位；但想買車的消費者會上門Audi車行，詢問(Audi車子性能價格等等)的比率是10位中只有3位，如此之下Audi A4的市占率的期望值是30% (詢問率) x 60% (購買率) = 18%。

銷售產品的過程是取悅客戶的過程，這時主要是依賴產品的性價比，若要銷售結果更好，需要更多的客戶上門，並希望上門的客戶，基本上在找這類的產品。行銷的功能就是讓喜歡這類產品的客戶群看到你，並願意上門來詢問、提驗。

誰需要行銷

並不是每一個工廠都需要走行銷的路，若連基本設備的投資都是東借西湊的，就先把本職學能強化再強化，因為這是工廠被需要的核心競爭價值。工廠，如同品牌商、通路商，需明白自己在產品供應鏈上的存在價值，唯有隨時保持足夠的資源以維持與再生競爭力。千萬不要迷失自己，把有限的保命資源一次性、大量性投入任何非生存用途的領域，從生產領域到行銷、銷售領域。

也不是每個具備競爭力的工廠都想走行銷的路，但常在投資了設備、擴充了生產線，但折舊年限都還沒走一半，OEM/ODM的客戶就跟人跑掉了，怎麼辦？硬體設備膨脹像被OEM客戶搞大的肚子，若設計、製造能力都還在，是繼續等待希望客戶再回頭？還是自力救濟，尋找自己的第二春，以保住資產的剩餘價值? 決定的對錯有時是智慧，有時是機會，成功則是缺一不可。

如果工廠想進階為廠商，就得先明瞭行銷，不能跳過就想推銷。行銷並不是代表費用的擴張，而是種觀念的挑戰。其首要做法是依據產品長線的布局，去主導短線的攻防，行銷不是用金錢來買市場，而是謀定而後動，把有限的資源放在對的時機與地點，以落實品牌長期的攻擊線，如同PM規劃出對的功能與有競爭成本的產品，並確定有限的R/D資源是放在最有成功機會的產品上。

行銷的目的是為了下一級的銷售能夠成功，利潤能夠好，因為行銷可以做到將對的產品賣給對的消費群。再則，行銷使得產品辨識度高而凝聚了市場焦點，增加了詢問率，除了增加了購買率，同時提高了使用後的滿意度，跳過行銷的銷售就很難達到這些好結果。

廠商犯的錯誤是花所有資源在產品上面，就不知順著品牌的位階，依靠現有品牌的辨識度，再找出產品特點來包裝行銷，才可吸引屬於此類品牌位階與想買此類特點產品的客戶群上門了。

▲好的品牌定位，可以吸引通路商。（圖／達志／示意圖）

品牌行銷

品牌行銷就是將品牌長期定位在某一固定的位階上，目的是讓媒體、通路商到消費者，對品牌的辨識度、滿意度、到忠誠度達到三高，則日後產品的定價可最佳化、行銷可最有效、銷售可最省力。有了清晰的品牌定位，自然會吸引適合的通路商來合作。

品牌定位不是自我感覺良好的最佳化，品牌商需確實以自身長期競爭力為主的各項綜合結果來定位，當終極客戶對信用卡繳牌稅比較品牌的一系列產品之滿意度認知後，品牌定位才算成功，此時死忠的粉絲群自然形成。後續產品只要將品質(含售後服務)、功能與訂價，配合好品牌的定位，死忠的粉絲群自會堅挺到底，游離客戶會被帶動而不再遲疑，銷售就能事半功倍。

在品牌忠誠度形成中，為了有效區隔出相近的競爭者，凝聚這些忠誠度，投射到品牌的圖標(icon)與口號(slogan)裡，這就更能雕塑出品牌的辨識度。

行銷的拿捏

每一個產品，不管其功能、品質、價位的位階，都有其對應的消費群，行銷只是做好產品與消費者門當戶對的結果，其手段須檢視行銷的前一級-自家產品的相對優勢，看有無辨識度或獨特性？能否將產品中優勢部分強調出來，使對應的消費群觸動到？

當產品有特點時，就依產品特點做行銷重點，即是產品行銷 ( product marketing ) 來跨越品牌障礙呈現產品的辨識度，正確而大量地吸引想買此產品特點的客戶上門，若能使對的客戶上門來買，則會達到公司賺錢，客戶感謝的雙贏結果。

如果沒有產品特點就只能偏重銷售端，行銷重點在呼喚使用過且滿意度高的客戶(粉絲)，若之前不曾留下品牌的印象，那廠商就是處於買方市場(白話文是任通路商宰割)。

當產品沒有(太大的)特點時，本身品牌效應又不高，即只能依賴通路行銷 ( channel marketing ) ，(當機立斷)依通路特質來行銷，以迎合通路的客戶需求為主。此時的行銷方式是集中於節約資源，只選擇區域性的、短期性的，與銷售有直接、立即掛鉤的通路商合作，明白是少賺還是賺的局面。

沒有行銷的銷售－不知如何行銷自己產品的特點、不願以行銷方式推廣產品的特點，則對的客戶不知上門購買。只好花力量在銷售上，以類似沿門托缽、大海撈魚方式敲門，這種亂槍打鳥或守株待兔的銷售方式，常會因賣給不對的客戶，造成誤會的開始，悲劇的結果 - 買過的客戶發誓不再上門，還逢朋友就訴苦。

行銷案例討論

2016年6月虹光盛總找我吃飯，要我想一想如何在一個成熟的MFP(Multifunktional Printer, 多功能事務機)市場，面對強大競爭者的環視下，銷售虹光的MFP？

這是相當具有挑戰的工作，虹光如同許多成功的台灣廠商，多年來不走代工(OEM)的路，但仍是在ODM領域，她為二、三十名牌廠商像HP、Fujitsu、Xerox、Samsung、Brother、Kodak、... 設計(ODM)出許許多多傑出的DTP 與Dokument掃瞄器，但都掛著各廠商的品牌，而非Avision的品牌。因此即使虹光生產過上億台的掃瞄器，優良的設計與傑出的品質，使得營業額與利潤在長期都是掃瞄器業界的領頭羊，但在世界市場上沒有品牌知名度，換句話說是上億個滿意度高的消費者都不知道虹光的存在。

早在90年代，台灣生產的Scanner在世界的佔有率是90+%，後來美日Scanner廠家紛紛以印表機整合Scanner成MFP，把台灣的掃瞄器的(中階)市場都搶下來了，甚至像Samsung 去OEM 美國Lexmark 的印表機，亦加入Printer與MFP市場，2005年後台灣各家掃瞄器廠商，因無設計印表機的能力，也就一一被迫退出掃瞄器的市場。

2015年虹光(Avision)終於設計出Laser Printer的Engin, 也解決專利的問題，投資了上千萬美金成功發展出來MFP，做出台灣第一台黑白的MFP。之後花了2年時間，卻碰了許多軟硬不同的釘子，就是沒有MFP品牌商願意以合理價錢向虹光下定單，才發現公司是站在一個十字路口中，往後何去何從，虹光面臨到永續經營是走品牌行銷或是代工製造？

▲虹光生產過上億台的掃瞄器，但消費者都不知道虹光的存在。（圖／翻攝自維基百科）

想走代工製造，面臨品牌商下的掃瞄器定單日漸消瘦，公司想重振昔日營業額與利潤的榮景，虹光必須嘗試自行銷售到市場，但...

●MFP市場上的競爭者都是世界著名的品牌商，而終極消費者絕大多數都不知道Avision這個品牌。

●MFP市場上的競爭者都有不同銀行刷卡禮的通路商，甚至在各大市場都有他們自已的據點，而虹光沒有這些組織。

●MFP市場上的競爭者都有其相當的銷售規模，這意味在同樣的品質，功能下，因生產的經濟規模較小，虹光的生產成本會比競爭者都高。

●最難的地方在MFP已是成熟的產品，所以各家的MFP 在功能上無差異，如何做出產品的辨識度，用在品牌行銷上呢?

所以即使在虹光的MFP有同競爭者一樣的品質、功能下，仍面臨沒有品牌知名度，沒有通路，產品無差異化，生產成本又比競爭者高，如何銷售虹光的MFP呢?

即

●在市場上沒有通路商，如何找到會買此產品的潛在客戶?

●在生產成本比競爭者高的情況下，如何維持在市場上價錢的競爭力?

●在同樣的品質、功能甚至同樣價錢下，如何吸引客戶上門購買知名度不高的品牌?

●在如此眾多的困難下，如何賣出且賺到錢?

●在如此眾多的困難，進行任何動作時，如何預先將風險減到最低?

傳統的正合作法 - 品牌行銷對虹光目前的狀況 : 財力、物力與企圖心都不適合或無法短期定位在固定的位階上，沒有辨識度高的品牌定位，新產品就無法被目標客戶群矚目。而成熟的市場是意味著已有競爭者會以薄利多銷的方式在銷售，低價位絕不是好的做法。我想了1個多月，幸運地標出中國市場的一特定客戶群，可以適合類似通路行銷 ( channel marketing )的方式，希望以奇兵致勝為主。況且虹光沒有強而有力的代理商，與常態編組的銷售體系，採用奇兵本是針對特定客戶群/時間的任務編組，這是銷售費用上風險是最低的，又避開虹光組織的弱點，卻帶有小投資大回報的特點。

雖然虹光至今還未想採用我在video建議 (，與)，但這是一個非常好的行銷案例，希望有志走品牌行銷的廠商，能參考並及早思考自家未來經營的走向。最後對還在成功狀態的廠商，作一建議 :

永續經營

一旦廠商品牌定位成功後，工廠部分一定要分出去並各自獨立，以免產品與品牌定位不匹配時，品牌辨識度就模糊了，通路商與消費者就會不買單、媒體也會嘲笑; 品牌若等到自家產品匹配好，上市時機是可能錯過了，消費者的滿意度、忠誠度會逐漸下降的。

廠與商的功能與運作完全不同，廠、商都小的時候，在一起有彈性反應的好處; 當廠與商是不同大小或都大時，市場變化速度再快時，就成2人3腳齊跑步，不是慢就是跌。不管是廠是商，找到各自的核心競爭力，待在自己最熟悉的領域，領域過遠就分出去; 最適合的公司大小規模，規模過大就切出去，自然各自可發揮最大的競爭力，達到永續經營的地步。

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●作者郭琛，居住在德國，前德國台灣商會聯合會總會長，目前為第廿二屆歐洲台灣商會聯合總會監事長。以上言論不代表本報立場。88論壇歡迎網友參與，投稿請寄editor88@ettoday.net

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